Selbstverwaltung? Selbstorganisation! Teil 6

zurüch zu Teil 5

Ein Versuch, an die Ursprungsimpulse der Waldorfschule anzuknüpfen und sie mit den neueren Entwicklungen zur Selbstorganisation zu verbinden

Teil 6 von 8

Der besseren Lesbarkeit halber wird an bestimmten Stellen das generische Maskulin verwendet, es sind damit jedoch immer alle Geschlechter gleichermaßen gemeint.

Dienstleistungen professionalisieren

Die Ebene der Dienstleistungskreise umfasst die übergreifenden Dienstleistungen wie Personal, Schulleitung/Schulorganisation, Stundenplan, Vertretung, Verwaltung, Finanzen/ Recht, Öffentlichkeitsarbeit, Vertretung nach außen u.ä. Das bisher praktizierte Delegationsprinzip bzw. Mandatsprinzip oder das Eignerprinzip sind Ansätze zur Versorgung dieser Aufgaben. Diese kranken jedoch daran, dass immer möglichst die Lehrer oder Pädagogen diese Delegationen ausfüllen sollen, diese aber in der Regel dafür nicht ausreichend ausgebildet bzw. geeignet sind. (Ausnahmen bestätigen die Regel.) Es gibt zwar immer öfter Aufgabenbeschreibungen und auch Handlungsleitlinien, die aber meist nur auf dem Papier stehen, weil das Leben eben eigentlich täglich anderes von den Lehrerinnen fordert. Dagegen sind Spielregeln häufig nur informell vorhanden und daher nicht transparent für andere.

Hinzu kommt, dass sich in den Waldorfschulen seit langem die Meinung verbreitet hat, dass möglichst viele dieser Dienstleistungen eigentlich von Lehrern möglichst zusätzlich zu einem vollen Deputat oder mit geringer Entlastung geleistet werden müssen, auch wenn diese Lehrer dafür nicht qualifiziert und ausgebildet sind. In Bezug auf die bisher so bezeichnete Selbstverwaltung, die bisher eigentlich auch einen großen Teil der internen Dienstleistungen umfasst, wurde die Selbstorganisation bisher aber nur sehr bedingt und oftmals nur halbherzig angewandt. Hier soll die Professionalisierung möglichst vieler Dienstleistungen zu einer deutlichen Entlastung der Lehrer/Erzieherinnen/Pädagogen führen und ihnen mehr Möglichkeiten der Konzentration auf ihr Kerngeschäft, die Pädagogik geben.

Als ein ganz wesentlicher Unterschied der Freien Waldorfschulen zu den selbstorganisierten kollegial geführten Unternehmen ist zu sehen, dass diese Unternehmen für alle Dienstleistungen auf (gut) ausgebildete Fachkräfte zurückgreifen, um diese Aufgaben möglichst kompetent und effektiv erledigen zu lassen, um die Wertschöpfung möglichst gut zu unterstützen.

Auch für die Zusammenarbeit zwischen den Dienstleistungskreisen untereinander sowie zwischen den Dienstleistungskreisen und den Wertschöpfungskreisen und auch für die Zusammenarbeit mit dem sogenannten Führungskreis finden wir bisher in den Waldorfschulen meist keine klaren Spielregeln und keine klar definierten Formen.

Inzwischen umfasst eine Freie Waldorfschule in der Regel nicht mehr nur den Schulbetrieb sowie Kindergarten, Kinderkrippe, Hort, Ganztagesbetreuung, Therapien, Zirkus, Musikschule, Werkstätten als pädagogische Geschäftsbereiche (der Bereich der Wertschöpfung), sondern auch weitere dienstleistende Geschäftsbereiche wie Küche, Mensa, Hausmeisterei, Putzen, Gebäudeverwaltung, Bibliothek, Mediathek, gegebenenfalls auch Bücherstube, Naturkostladen o.ä. Meiner Erfahrung nach sind diese weiteren Bereiche meistens nicht nach den Prinzipien der Selbstorganisation und kollegialen Führung organisiert, was für mich einen inneren Widerspruch zum Prinzip der Selbstorganisation des sozialen Organismus darstellt, soweit sie sich innerhalb des eigenen sozialen Organismus der Waldorfschule befinden und nicht außerhalb selbstständig organisiert sind.

Weitere interne Dienstleistungen, die vor allem auf die Lehrer bezogen sind, sind der Stundenplan, die Vertretungen, die Aufsichten, die Schüleraufnahmen, sowie die vielen Ämter, in denen viele der laufend anfallenden Arbeiten erledigt werden sollen. Bei konsequenter Selbstorganisation könnten z.B. die zentrale Vertretungsorganisation und der zentrale Stundenplan teilweise überflüssig werden, weil die selbstorganisierten Teams das dezentral unter sich regeln können. Ich habe z.B. in einer Waldorfschule, die alle Unterrichte in Epochen organisiert hatte, erlebt, dass alle 4 Wochen ein auf die Schüler bezogener Epochenplan gemeinsam ausgewertet und für die nächste Epoche gemeinsam neu entwickelt wurde. Weiterhin habe ich auch die Erfahrung machen dürfen, dass Lehrerteams sowohl die gegenseitigen Vertretungen als auch die Gestaltung des Stundenplans in ihren wöchentlichen Team-Sitzungen sehr gut und flexibel unter sich regeln können.

In einigen Schulen sind erste Schritte zur weitergehenden Professionalisierung der Dienstleistungen gegangen worden zum Beispiel durch die Einstellung einer Personal-Fachkraft, die das wirklich gelernt und ausgeübt hat, für den Personalbereich. Das entlastet deutlich die für das Personal zuständigen Personalkreise. Ebenso sind gute Erfahrungen gemacht worden mit der Professionalisierung im Bereich Öffentlichkeitsarbeit. Wer das wirklich gelernt hat und kann, kann diesem Bereich sehr viel wirksamer bearbeiten. An einer Reihe von Schulen wäre auch für die Buchhaltung oder auch die Fragen der Lehrergenehmigung weitere Professionalisierung sinnvoll und könnten schulübergreifend versorgt werden.

Eine neue Dienstleistung ist das Team-Coaching, das die einzelnen Teams berät und hilft, die Arbeitsweise sinnvoll zu gestalten, die notwendigen Spielregeln zu vereinbaren und die Grundlagen der Kommunikation und des Feedback zu lernen.

Das nächste Bild stellt exemplarisch mögliche Dienstleistungskreise einer Waldorfschule dar. Diese unterscheiden sich für einzügige oder zweizügige Waldorfschulen nicht wesentlich. Der Zeitaufwand wird in einer zweizügigen Schule natürlich in gewissen Rahmen größer sein, aber in der Regel nicht doppelt so groß. Je nach Waldorfschule wird es auch in den Dienstleistungs-Bereichen unterschiedliche Ausprägungen geben. Hier würde sich im Sinne der Synergie anbieten, solche zentralen professionellen Dienstleitungen auch für mehrere Schulen übergreifend einzurichten.

Koordination, Abstimmung, Beratung, Willensbildung

Bisher ist auch die Zusammenarbeit zwischen allen diesen Dienstleitungsbereichen in den Freien Waldorfschulen in der Regel nicht horizontal organisiert, sondern vertikal über die Geschäftsführung bzw. den geschäftsführenden Vorstand. Hier liegt aus meiner Sicht noch ein großes Entwicklungsfeld für die Freie Waldorfschule als selbstorganisierter, kollegial geführter Gesamtorganismus.

Meiner Erfahrung nach ergeben sich viele Spannungen und Problemfelder einer Freien Waldorfschule aus den ungenügend klar geregelten Beziehungen und Verhältnissen zwischen diesen verschiedenen sonstigen Geschäftskreisen und den Geschäftskreisen der Lehrer, die sich in der Regel für alles zuständig fühlen (wollen/sollen/müssen) und deshalb einerseits oft horizontal organisieren wollen, es aber andererseits mangels Selbstorganisation aus verschiedenen Gründen gar nicht können und deshalb oft zu vertikalem (autoritärem oder autoritativem) Entscheidungsverhalten neigen.

Eine zentrale Funktion der gegenseitigen Wahrnehmung und Abstimmung hat in der Selbstorganisation deshalb der Bereich der Koordination, in dem alle gegenseitigen Abstimmungsprozesses stattfinden. Diese Koordinationskreise werden in der Freien Waldorfschule meistens als Konferenzen gehandhabt oder als Gremien wie ehrenamtlicher Vorstand/Aufsichtsrat, Elternvertretung, Schülervertretung, Finanzkreis, Wirtschaftskreis, etc.

In diesen Gremien findet eine bereichsübergreifende bzw. schulübergreifende gegenseitige Abstimmung und Koordination statt, die für die Zusammenarbeit unerlässlich ist. Hier sind jedoch die oben erwähnten besonderen Spielregeln und Entscheidungsmechanismen nötig, um effizient und zielführend zusammenarbeiten zu können. Sie sind für den Informationsaustausch, die gegenseitige Wahrnehmung und Beratung, die Willensbildung und die übergeordnete Entscheidungsfindung zuständig.

Eine weitere Ebene der Zusammenarbeit der Lehrer, die in etwa den Geschäftsbereichen eines kollegial geführten Unternehmens entspricht, ist die der Fachbereiche, in denen eine schulübergreifende Abstimmung innerhalb der einzelnen Fächer stattfindet. Hier könnten in den Waldorfschulen klar festgelegte Spielregeln für die Entscheidungsfindung sowie klar definierte Rollen und Kompetenzbereiche innerhalb und zwischen den Fachbereichen und zu den anderen Bereichen entwickelt werden.

Auch die Koordinationskreise werden für einzügige und zweizügige Waldorfschulen im wesentlichen gleich oder ähnlich sein und unterscheiden sich in ihrer Ausprägung von Waldorfschule zu Waldorfschule.

In der Regel wird es eine zentrale Koordinationskonferenz geben von Vertreterinnen aller pädagogischen Teams und der Dienstleistungsbereiche als übergreifendes Organ für grundlegende Willensbildungsprozesse und Entscheidungen der Schule.

Daneben werden die klassischen Bereichskonferenzen wie Unterstufenkonferenz, Mittelstufenkonferenz Oberstufenkonferenz sowie Fachkonferenzen bedarfsorientiert stattfinden, um Themen zu bearbeiten, die die Teams übergreifen. Ebenso wird es eine Kita-Konferenz geben, um die einzelnen Teams zusammenzuführen. Im Bereich der Eltern wird die Elternvertretung eine eigene Konferenz haben sowie auch die Schülervertretung.

Je nach Schulverfassung wird eine Gesamtkonferenz oder ein Schulparlament eingerichtet sein, in denen die übergreifenden Themen behandelt werden und die Teilhabe aller Gruppen gewährleistet wird.

Nicht zuletzt wird jeder Schulträger in der Mitgliederversammlung das formal vorgeschriebene Abstimmungs-und Beschlussorgan haben.

Wesentlich ist hier, dass die Spielregeln für alle diese Gremien neu gefasst werden und die oben beschriebenen neuen Formen der Willensbildung und der Entscheidungsfindung, wie systemisches Konsensieren und soziokratischer KonsenT, eingeführt werden, um ein effektives Arbeiten aller Gremien und gleichzeitig eine soziale Tragfähigkeit durch die bewusste und strukturierte Teilhabe möglichst vieler Betroffener zu erreichen.

Weiterhin ist notwendig, die Zusammenarbeit und die Schnittstellen zwischen den Gremien möglichst klar zu beschreiben, um die verschiedenen Rollen im Organismus der Schule deutlich zu definieren, um Kompetenzüberschneidungen und paralleles Arbeiten zu vermeiden. Außerdem kann man hier immer wieder die berechtigte, kritische Frage stellen, inwieweit diese Gremein sich in ihrer Arbeit und Zusammenarbeit wirklich an der Wertschöpfung, also an den Bedürfnissen der Schüler orientieren.

Diese Koordinationskreise können für eine Waldorfschule typischerweise so aussehen:

Die Führungsgruppe – geschäftsführender Vorstand

Führung ist ein in Waldorfschulen häufig umstrittenes und angstbesetztes Thema. Alle wollen überall mitreden und mitbestimmen können – Lehrer wie Eltern und in zunehmendem Maße auch die Schüler der neuen Generation. Besonders aber Waldorflehrerinnen und Pädagoginnen wollen selbstbestimmt arbeiten und alle Bereiche der Schule erfassen – und haben Sorge vor Fremdbestimmung und Einmischung in ihre Angelegenheiten.

So finden sich noch häufig größere Führungsgremien mit wenig effizienten Arbeitsformen und z.T. wenig funktionalen Entscheidungsverfahren. Wie oben schon dargestellt, werden diese in den letzten Jahren zunehmend durch kleinere Führungszirkel ergänzt oder ersetzt, die aber in der Regel nicht führen, sondern das Tagesgeschäft der Schulorganisation erledigen, also ausführen. Im Sinne der Selbstorganisation sind diese so gearteten Schulführungen deshalb eher den Dienstleistungseinheiten zuzurechnen. Diese stehen immer in der Gefahr, durch Arbeitsüberlastung ineffektiv zu werden, da diese Aufgaben meist mit wenigen Zeitentlastungen auf eine fast volle Lehrerstelle unterstützenden aufgesattelt werden. Wie schon erwähnt führt die Arbeitsüberlastung häufig dazu, dass sie den Kontakt zu ihrer Basis, dem Kollegium und der Elternschaft verlieren und in einen autoritativen Führungsstil verfallen oder es Laissez Faire einfach laufen lassen.

Deshalb sollte die Frage der Führung in der Waldorfschule ebenfalls grundsätzlich neu gestellt und gedacht werden.

Auch dazu werden in den Waldorfschulen schon verschiedene Ansätze praktiziert, wie die dialogische Führung, dienende Führung, horizontale Führung u.ä., die aber bisher noch alle auf den bisherigen Organisationsmodellen der Waldorfschulen aufbauen und noch nicht den grundlegend neuen Ansatz der Führung von den Wertschöpfungseinheiten, also von den Lehrerteams aus berücksichtigen. Aus diesem Grund tendieren sie immer wieder zu zentralistischen sowie autoritativen Führungsformen, die eigentlich der Selbstbestimmung und der Selbstorganisation widersprechen. Viele der – vor allem kalten – Konflikte in den Waldorschulen sind aus meiner Sicht darauf zurückzuführen.

Der in den Modellen der Selbstorganisation sogenannte Führungskreis/Koordinationskreis/Topkreis könnte in der Selbstorganisation einer Waldorfschule ein hauptamtlicher geschäftsführender Vorstand sein, der sich nicht als Vorgesetzter fühlt, sondern seine Tätigkeiten als übergreifende Dienstleistung für alle anderen Kreise und als Organ für das Gesamtbewusstsein versteht.

hauptamtlicher Vorstand als Unternehmerkreis

Der geschäftsführende Vorstand könnte aus 3 besonders dafür geeigneten Personen bestehen, die die 3 Bereiche Personal, Pädagogik, Recht und Finanzen unterschriftsberechtigt nach außen vertreten. Sie sind im Sinne einer Unterstützung aller Bereiche für das Gesamtbewusstsein, die Werteorientierung, die strategische Ausrichtung des sozialen Organismus verantwortlich. Hier ist die Orientierung an den Bedürfnissen der Wertschöpfung, also der Lehrerteams und vor allem der Schüler besonders wichtig! Also keine Weisungshierarchie, sondern das Wohl und die Bedürfnisse der Schüler immer im Mittelpunkt sehen.

Dies erfordert ein grundlegend anderes Führungsverständnis, als es bisher in den meisten Freien Waldorfschulen gepflegt worden ist. Es gab zwar immer den Anspruch, möglichst ohne Hierarchie und mit Beteiligung aller (zumindest für wichtig gehaltenen) zu arbeiten. Das führte jedoch in der Regel dazu, dass letztlich alle Führung abgelehnt wurde, weil sie immer mit den Begriffen oben und unten verbunden wurde. Informell haben sich schon immer bestimmte Persönlichkeiten als führend erwiesen, auch wenn das nicht für alle sichtbar war. Erlebt wurde es trotzdem so.

Die neue Führungskultur sollte aber immer das Anliegen haben, eine für alle Beteiligten gute und zufriedenstellende Unternehmenskultur herzustellen und vorausblickend die Entwicklung der nächsten 15 Jahre im Auge zu haben. Dazu muss gerade für die unternehmerische Führung immer die Entwicklung der Kinder und Jugendlichen Vorrang vor allen anderen Themen haben.

Dazu gehört vor allem auch die vorausschauende Sorge für ausreichend gut ausgebildete Waldorflehrerinnen denn die Lehrer sind das „Kapital“ der Schule. Schule als Ort des Lernens als einen immer lernenden sozialen Organismus zu begreifen und zu erhalten, sollte ein Anliegen der Führung sein.

Weiterhin hat die Führung eine vermittelnde Brückenfunktion zwischen allen Gruppen innerhalb der Schule der Schule. Ihre Aufgabe ist auch die Brückenfunktion für alle Kontakte nach außen zum unterstützenden Umfeld der Schule, den Eltern, den Ehemaligen, den Kooperationspartnern für die Praktika in der Landwirtschaft, Handwerk, in sozialen Einrichtungen und Industriebetrieben, den zuständigen Behörden und Politikern, den Lieferanten etc. aufzubauen und zu pflegen.

Das bedeutet:

Ein grundlegend anderes Führungsverständnis in der Selbstorganisation

Ausschlaggebend für das Funktionieren der Selbstorganisation ist somit das grundlegend andere Führungsverständnis in selbstorganisierten Betrieben/ sozialen Organismen.

Die Führung geht eigentlich von der Wertschöpfung aus!

Sie ist der bestimmende Bereich für die Notwendigkeiten, die hier entstehen, um die Kunden optimal zu versorgen, zu bedienen. Für die Waldorfschule heißt das, dass die selbstorganisierten Wertschöpfungseinheiten von Lehrerteams und Schülern sowohl den Unterricht bestimmen als auch den Bedarf bestimmen, den sie von den zentralen Dienstleitungen befriedigt haben sollten – und nicht umgekehrt!

Also als Beispiel: nicht der Stundenplan bestimmt, wann was wo unterrichtet wird, sondern die Lehrerteams in Abstimmung miteinander und mit den Schülern (z.B. durch freie Wahl der Schüler für bestimmte Kurse, was die Schüler in Abstimmung mit den Lehrern selbst organisieren können).

Der geschäftsführende Vorstand als zentrale Einheit, die das Gesamtbewusstsein für den ganzen Organismus bereitstellt und weiterentwickelt, bestimmt nicht, sondern dient allen anderen Einheiten, sowohl den Wertschöpfungseinheiten als auch den zentralen Dienstleistungseinheiten als auch den Koordinationsgremien.

Er hat also eine übergreifende dienende integrative Aufgabe für alle anderen selbstorganisierten Einheiten des sozialen Organismus. Er sorgt dafür,

• dass die Abläufe/Prozesse sowohl in der Wertschöpfung als auch in den Dienstleitungseinheiten als auch in der koordinierenden Gremien entsprechend den gemeinsamen Zielen und Werten gestaltet werden
• dass diese Ziele und Werte entsprechend dem sich verändernden Leben des sozialen Organismus weiterentwickelt werden,
• greift die Steuerung/Führung von den Wertschöpfungseinheiten her auf, so dass sie von den Bedürfnissen für eine optimale Entwicklung und Bildung der Schüler ausgeht.
• schafft dadurch Sicherheit nach innen
• und Sicherheit nach außen, indem er die Schule mit ihren besonderen Bedürfnissen nach außen vertritt und schützt
• sorgt für eine Einbindung in die und Akzeptanz in den Umfeldern der Schule.

---

Selbstverwaltung? Selbstorganisation! Teil 6 von 8

weiter zu Teil 7

Bild von Steve Bidmead auf Pixabay